易定宏的名片上，把“总裁”的职位放在了“董事长”前面，这种微妙的排序，试图反映这位华图教育创始人不一样的创业经。

　　这位个头不高的湖南人，在2001年而立之年，借了十万人民币北上创业，从4名员工起步，2004年偶然“试水”公务员出版和培训领域，2006年进入发展的快车道。如今的华图，年销售额已跨过10亿规模，在“慢热”的教育行业，可以算得上是一定规模的企业。

　　华图10年间，易定宏却从公司的全资股东，逐渐演变为公司的非控股的单一最大股东，其他的股份，除了达晨投资入股之外，通过“半卖半送”的方式，都给了华图的主要团队——华图团队持股者超过百人。

　　就这样，易定宏至今在北京还没有买过一套房子，依然和老婆孩子住在香山郊区的两室一厅的旧式老平房中——事实上，这个信息从华图的员工口中说出来的时候，我们当时很难相信，甚至怀疑这是企业想要“作秀”而设计的包袱。但在反复采访之后，我们选择相信了这个故事。

　　但事实上，和其他任何一个发展快速的企业一样，步入规模化之后，华图不可避免迎来最大的挑战：如何跨过主业的增长瓶颈？如何将主业的商业模式复制到其他商业领域？多元化的度如何把控？“根”业务和新业务之间的资源分配？如何面对快速增长带来的管理挑战？

　　这一系列挑战，不同于创业时期的“拼杀”，那个时候，赤脚闯天下，“试错”成本很低，可以有足够的勇气去搏一搏；但如今的华图，船已足够大，品牌已有积累，战略调整和增长带来的问题，可能不会是致命性的，但却会让这家企业的试错成本更大。

　　在易定宏看来，华图有足够的“定力”去应对。我们通过一系列采访，将其归结为最重要的两点：

　　第一，华图在发展的过程中，每一个业务模块，虽然发展都很快，但背后花的“慢功夫”很多，每一步走得比较扎实，基础比较好，跨领域复制不易出大错，对根业务不会有太大的影响；

　　其次，团队和企业文化的竞争力。事实上，每每谈及到这个话题，包括投资人、创业者、企业领袖，都会把这一点，放到企业核心竞争力因素中去，但却往往让外人看起来很虚化。同样，在对华图教育的采访中，我们也通过对其高管团队、普通员工的反复沟通，来印证易定宏想表达的团队和企业文化的竞争力，究竟是哪些关键词。

　　采访中我们也将华图和新东方等其他已上市的教育类公司相比。出国考试热之下造就了新东方的成功，公务员考试培训中出来个华图教育。二者创业历程有很大的相似性，商业模式各有异同。易定宏试图走出与新东方不一样的道路，他甚至把华图的定位引向了“做中国的兰德公司”的民间智囊咨询培训机构这个方向。

　　创业经：长大的故事

　　找对可增长的轨道，还要找到可扩张的商业模式。

　　2001年9月，易定宏从广东商学院辞职筹资十万元来北京，注册成立北京华图宏阳教育文化发展有限公司。

　　起初，易定宏选择了自己最擅长的“和文化靠边”的出版工作，在三家出版社无薪工作，2002年，易定宏设法编了一套司法考试辅导教材，这让他赚得第一桶金，这所谓的“第一桶金”，就是可以让他还掉几万块借款，还可以买一辆车。

　　小小甜头，可以复制。易定宏盯死了考试辅导领域的商机，从司法考辅到公务员考辅，华图在2004年，开始真正进入现在的主业：公务员培训和考试辅导教材出版。

　　如今华图有35个直营分校，200个学习点，办公点也从通州搬到了中关村，品牌在公务员培训中占了第一，在北京市场更是50%以上。可在当年2004年的公务员培训领域，华图还只是个新兵。

　　如何从“新兵”变成“老大”的故事，就不再和运气有关，而是靠商业嗅觉、执行力。

　　这期间，授课模式的模块化创新，让华图脱颖而出。这种模式说起来和新东方的名师专课模式有点类似：将考试细分成几大模块，每个模块都请最好的老师来讲，每名老师只讲最擅长的一门；比如，其将《申论》总结提炼出“万能”模式，一推出后，立刻受到学员的追捧，得到了闪电般的复制和推广，此后发展之快令行业内部感到“炫目”。“当时前来加盟的客户在华图门口真的是排队的。”华图教育高级副总裁于洪泽回忆。

　　可在越来越多人要求加盟华图时，华图内部停了下来。内部有人对华图没有及时开拓市场表示不解，“易总说，人家做得好，市场自然是人家的；你要比人家做得好，它占了也得交给你。”于洪泽回忆。当时华图内部进行了一场不小的变革：引进管理咨询，组建管理团队，梳理各方权责，采取师资培训与扩建分校的法子扩张。

　　就在华图扎稳了基础后，2008年金融风暴，就业压力趋紧，使得当年公务员这一“国考”报名突破百万，这一年华图的收入猛增，保守估计增长了300%。

　　如今，仅仅在公务员培训领域，华图的收入预计有五六个亿。于洪泽认为外界只看到华图“异军突起”的快发展，没有看到华图背后的慢功夫。除了教学研究和师资培训的投入和积淀之外，较早进行管理变革和梳理，机制的理顺，也是早年“慢功夫”的价值。

　　团队经：激励和创业动力如何持续？

　　员工持股、员工回流、内部创业机制，让企业不论规模大小，都保持创业和创新气息。

　　从创业初的熟人团体，到股份制改革，易定宏有意地淡化企业家族色彩。2006年，易定宏请走和自己一起闯北京的妹妹，空降了4个职业经理人，给股权，给高薪，权力下放。这个阶段，奠定了华图的团队文化的关键词，也就是在2006年之后，华图走上了每年100%以上的增长路。

　　现任华图常务副总于洪泽，就是当时空降的职业经理人之一。

　　2006年，易定宏在不遗余力地寻找综合管理者，有人向易定宏推荐了于洪泽。经过几番交流，两人都觉相见恨晚。当时，华图最高工资就是易定宏自己，也不过2800元。易定宏为留住于洪泽，决定涨工资，为不破坏公司文化，这一次涨的不是于洪泽一个人的工资，而是全公司的工资。于洪泽感动得潸然泪下，但彼时他已与另一家教育培训机构签约，对方派他去上海开发市场，开出的条件是：工资是销售额的15%。

　　“只要心在华图，人可以不在华图。”易定宏决定留着门。四个月后，于洪泽加盟华图，至此成为华图的效力老将。

　　事实上，华图上下，不少人曾辞职后又重新回归，甚至几进几出，最终死心塌地留下来，而成为华图的精英。这种现象被称为“回流文化”。

　　“每个人参与到华图的人，都应该发展和回报，而不是创业那几个。”易定宏希望，把核心员工持股，变成华图的企业文化之一。

　　于洪泽称华图不从竞争对手那挖人。为稳住团队，华图除了给员工有竞争力的薪资、课酬，还为员工提供职业通路，员工可以创华图新业务，也可以转到管理岗位；同时，核心老师都可以持股。“高级老师以上都有。”

　　华图的另外一个“内部创业”文化，让员工提出一些相关业务设想，通过公司投资、员工自己出资的方式，在华图的平台上孵化，孵化到一定规模后，可以独力做大。

　　生意经：多种方式进行多元化

　　除了培训之外，向政府服务、民间智囊方向转型；另外，通过投资的方式切入一些相关多元领域。

　　在战略层面，华图的两个方面很有特点：

　　一是华图的定位。易定宏将华图比照兰德公司，从一家做公务员培训、考辅教材出版的公司，增加为政府提供智囊服务的业务，向培训+智囊服务的综合类公司转型。

　　事实上，如今华图，除了公职培训之外，也在细分领域内拓展相关业务，为政府提供战略咨询、数据调查、干部培训、军转干、三支一扶、村官、选调生、招警、招教考试辅导和政府部门区域规划、政府应急管理等项目培训。另外一项是优职就业服务项目，为政府人员、职场人士、大学生等群体专门培养口才与沟通能力。

　　在表现形式上，网络教育、手机报、线下教育等多种方式并行。华图网校总经理李品友预测，到2013年网校发展会有一个井喷，再过几年，应该有10亿甚至100亿规模。而2010年华图网校用户规模几十万，营收只有3000万元。“华图网校的2013年应该是华图的2008年。”

　　于洪泽认为这些业务并没有脱离本行，“考不上，要就业，我们有优职；考上了，需要竞争上岗，我们有在职培训体系。”华图做的是一个公职服务体系。

　　另外，华图也在进入教育培训其他细分领域，寻找新的增长点。2010年推出好会计项目和小语种培训项目。此外，华图还在为考研、中小学招教等新业务布局。

　　另一个看点，就是易定宏提出的“教育投资”方向。在2011年2月14日的高层例会上，易定宏特别提出：“投资领域取得新突破，投资一到两家教育文化企业。”为此，华图成立了一家叫着“华图资本”的平台，陆续投资了一些公司，如优职、爱语特、好会计、元培翻译等。

　　“与教育培训相关、与文化领域相关，都可能是我们投资考虑的方向”，易定宏称。

　　事实上，在2009年引入达晨2亿人民币投资之后，华图教育的上市计划就已经在制定中，这家公司的业务特点，也使得其只能选择在国内上市，但现实情况却是，在国内资本市场，尚无一家教育培训类的公司，或许华图会有可能成为第一家。

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